EQUIPS D'ALT RENDIMENT: CARACTERÍSTIQUES, FORMACIÓ, EXEMPLES - TREBALL - 2026

Els equips d'alt rendiment es defineixen com un grup de persones amb rols específics, habilitats i talents complementaris, alineats i compromesos amb un propòsit comú, que mostren consistentment alts nivells de col·laboració i innovació, produint resultats notables.

Els equips d'alt rendiment es consideren molt units, es centren en el seu objectiu i compten amb processos de suport que permetran a qualsevol membre de l'equip superar qualsevol barrera per assolir els objectius de l'equip.

Dins de l'equip d'alt rendiment, les persones són altament capacitades i poden intercanviar els seus rols. A més, el lideratge dins de l'equip no recau en un sol individu. En el seu lloc, diversos membres de l'equip prenen el rol de lideratge segons la necessitat de cada moment.

Els equips d'alt rendiment tenen mètodes robustos per resoldre conflictes de manera eficient, de manera que el conflicte no es converteixi en un obstacle per aconseguir els objectius de l'equip.

D'aquí a un equip d'alt rendiment se sent una energia intensa i un clar enfocament. Col·lectivament, l'equip té la seva pròpia consciència, indicant normes i valors compartits dins de l'equip.

L'equip sent un fort sentit de responsabilitat per aconseguir els seus objectius. Els membres de l'equip mostren alts nivells de confiança mútua entre ells.

Els equips d'alt rendiment són la base d'una organització sòlida i desenvolupar aquests equips és un esforç que requereix una forta voluntat i una disciplina consistent.

Característiques

propòsit significatiu

En els equips d'alt rendiment, el compromís amb l'objectiu de l'equip ha de ser al menys tan important com el compromís amb l'objectiu de l'àrea que cada membre dirigeix.

Hi ha una raó clara i convincent per a treballar junts. El líder ha de ser la cola que coordina les activitats, i la principal preocupació de tots en l'equip és la seva àrea de responsabilitat assignada.

Alineació

Els equips d'alt rendiment estan completament alineats amb múltiples variables que interactuen de manera estable.

Quan tots s'alineen al voltant d'una visió compartida i valors centrats, l'equip creixerà des de dins cap a fora. Alinear-al voltant del seu nucli és essencial.

objectius compartits

L'equip d'alt rendiment necessita enfocar-se en un conjunt de resultats que tots els membres es comprometen a aconseguir i que requereix la contribució de tots.

Si es tracta realment d'un objectiu de l'equip, tots se sentiran igualment responsables del seu èxit. Aquests objectius no són necessàriament els mateixos que els de la companyia.

Exemples que requeririen d'un esforç de l'equip d'alt rendiment podrien ser: Llançar un nou servei, millorar l'experiència de client i augmentar la participació dels empleats.

Creació de sinergia

Els membres de l'equip d'alt rendiment tenen les habilitats, experiències i estils complementaris que són necessaris per a complir amb les funcions i responsabilitats necessàries.

Les persones coneixen les fortaleses, debilitats, preferències i aversions dels altres, i fan servir aquest coneixement per crear sinergia. Els membres noten el valor que té la presència de cada persona en l'equip. D'aquesta manera, hi ha una sensació d'igualtat entre tots.

Relacions interpersonals forts

Les persones poden ser elles mateixes perquè s'aprecien genuïnament i faran el que puguin per cuidar i donar suport als seus companys d'equip.

Els membres confien en els altres ia més són fiables. La cohesió de l'equip és òbvia per a les persones fora de el grup. És tots per a un i un per a tots.

Principis operatius útils

Aquestes són formes acordades per treballar junts. Poden ser un conjunt compartit de valors, processos per prendre decisions, formes de comunicar-se dins de l'equip i cap a altres empleats, seguiment de les activitats i moltes altres. Els principis són explícits i tots viuen per ells.

Resolució de problemes

L'equip reconeix quan hi ha un problema, ho analitza, identifica alternatives i el resol enmig dels conflictes. Una vegada que es pren una decisió, tots es comprometen a recolzar-la.

Sovint, això es demostra millor per la voluntat d'algú de plantejar en primer lloc un tema espinós i en la voluntat dels membres de participar plenament en la recerca d'una solució a el problema.

Alts nivells de franquesa

La gent diu el que necessita dir de manera directa i respectuosa. Per tant, els membres són receptius als missatges difícils sense posar-se a la defensiva.

Les discussions escalfades no es veuen com a problema, sinó més aviat com una activitat positiva, sempre que la discussió es concentri en temes o comportaments, en lloc de parlar un a l'altre.

Responsabilitat en conjunt

Els membres es responsabilitzen a si mateixos i als altres pels compromisos que han assumit. Tot i que el líder té la responsabilitat principal de comprometre al seu equip a complir les promeses, cada persona comparteix aquesta mateixa activitat.

Se senten inspirats

Els equips d'alt rendiment s'encarreguen més de halar que d'empènyer. Així, els líders saben com crear energia i entusiasme en l'equip d'alt rendiment.

Els membres de l'equip se senten inspirats, senten que estan en una missió i que el que estan fent és de gran importància.

Resolen els conflictes i promouen la cooperació

Els conflictes poden dividir els equips i els líders han de treballar per ajudar a resoldre ràpidament les diferències i promoure la cooperació.

En equips d'alt rendiment, les diferències s'aborden de forma ràpida i directa. Això requereix un nivell de maduresa en els membres de l'equip.

Com es formen

mida

Un error clàssic en la formació de l'equip és incloure massa membres. Els equips amb més de nou persones sovint pateixen problemes de coordinació, augment de la tensió i reducció de la productivitat.

Això pot ser el resultat per algunes persones no obtenir el protagonisme desitjat i que altres simplement es canviïn a una manera passiva, ja que «algú més està a càrrec».

Per tant, les investigacions suggereixen que els equips d'alt rendiment incloguin fins a 7-8 membres, una mida ideal per administrar diferents punts de vista.

diversitat invisible

La majoria de les empreses ha començat a prestar cada vegada més atenció a la diversitat i la inclusió. Si bé la diversitat visible és clau (gènere, edat, origen ètnic, etc.), es corre el risc de passar per alt la importància de la diversitat invisible en els equips.

S'ha de pren en compte les històries de vida dels membres i les diferències de personalitat, ja que són una part intrínseca de la identitat dels empleats. Les idees més innovadores generalment es proposen en equips caracteritzats per la diversitat de pensament.

complementarietat

Si bé l'experiència d'un candidat per a un lloc de treball és molt important, molts gerents subestimen la importància de la complementarietat d'aquesta persona amb els seus companys d'equip.

Quina és la seva personalitat? Què tan conscients són? Què tan bons són parlant i resolent conflictes amb els altres? Per això, s'ha de contractar l'actitud i entrenar l'habilitat.

Contractació entre parells

Un ingredient clau per formar equips d'alt rendiment és involucrar els companys potencials dels candidats durant l'etapa de reclutament.

Primer, se li està donant a l'equip de treball l'oportunitat d'expressar o retirar el suport cap a un candidat, i s'està augmentant la probabilitat que ajudin a que aquesta persona tingui després èxit.

Però més enllà de comprovar la química, també s'està augmentant la probabilitat que el nou talent es vegi atret per la feina: els possibles companys són millors per «vendre» la feina, ja que són percebuts com més honestos i autèntics.

Exemples d'equips d'alt rendiment

Starbucks

El CEO de Starbucks, Howard Schultz, emula la història de la seva empresa de forma creativa i convincent a través dels seus llibres.

L'empresa Starbucks té un departament actiu de comunicacions internes, a l'igual que la majoria de les marques més grans. Aquí hi ha un comentari escrit en un bloc sobre imatge corporativa:

«Manegi l'equip de comunicacions internes a Starbucks durant quatre anys: la nostra funció principal era la construcció de la marca interna.

Puc assegurar-los que la filosofia que va impulsar el creixement de Starbucks és que les grans marques es construeixen des de dins cap a fora, començant i acabant amb els empleats.

I aquest molt petit pressupost es va invertir en màrqueting extern, inclosa la publicitat. He estat absent durant gairebé una dècada, però les botigues que visito regularment encara tenen aquesta passió per la marca «. Lewis Green.

Nike

Com de poderosa seria una empresa si el seu equip tingués motius per estar orgullós de la seva reputació. Com seria el seu orgull corporatiu, si l'empresa es publicités internament més del que s'anuncia externament. Això és del que és responsable l'Equip de Comunicació Interna de Nike:

- Inspirar als empleats a través de la innovació i la motivació.

- Informar els empleats sobre les prioritats estratègiques de Nike i impulsar els resultats comercials.

- Participar en els negocis de Nike: escoltar, aprendre, ser inclusiu.

- Educar i donar poder als gerents.

- Emocionar als empleats sobre les iniciatives de la marca, construir l'impuls.

Cal seguir les indicacions de Nike i Starbuck. Mirar a la seva cultura com un centre de guanys o com Southwest ho diu: «La nostra gent és la nostra major fortalesa individual i l'avantatge competitiu més duradora a llarg termini». Explicar la història de l'empresa i la seva gent és fonamental per a l'èxit.

referències

1. Tom Laforce (2018). 9 Characteristics of an Effective Executive Team. Pres de: tomlaforce.com.
2. Joseph Folkman (2016). 5 Ways To Build A High-Performance Team. Pres de: forbes.com.
3. WikiLingue the free encyclopedia (2018). High-performance teams. Pres de: en.wikipedia.org.
4. Ina Toegel (2017). How to create a high performance team. Pres de: imd.org.
5. The Center for Organizational Design (2015). Developing High-Performing Teams. Pres de: centerod.com.
6. Chris Warner (2018). Do you Lead a High Performance Team? Pres de: chrisbwarner.com.