DIAGNÒSTIC ORGANITZACIONAL: MODELS, TÈCNIQUES, EXEMPLE - DUDAS - 2025

El diagnòstic organitzacional és una manera efectiva de veure a una organització per determinar les bretxes entre l'acompliment actual i el desitjat, i com pot aconseguir els seus objectius. El diagnòstic pot limitar-se a un equip, un projecte o una empresa en general.

És un procés que implica tres passos: ingressar públicament en un sistema humà, recopilar dades vàlides sobre diferents experiències i retroalimentar el sistema per promoure l'acompliment corporatiu. És un enfocament estructurat que avalua l'operació i l'eficiència d'una organització.

En tots els casos, funciona de la mateixa manera: primer es realitza una avaluació de l'organització utilitzant diferents mètodes (entrevistes, enquestes, observacions, etc.) i diferents fonts d'informació (empleats, líders, clients, proveïdors), per tal de tenir la imatge més específica possible.

El següent pas és comparar l'estat real d'una situació amb els resultats desitjats i desenvolupar un pla d'acció concret. Les activitats que es duran a terme es prioritzen i implementen.

En els últims anys, el diagnòstic organitzacional ha evolucionat de ser una tècnica utilitzada com a part de el procés de desenvolupament organitzacional a una tècnica important per si mateixa.

L'objectiu de la diagnosi és identificar els problemes que enfronta l'organització. També determinar-ne les causes perquè la gerència pugui planificar solucions.

Des dels inicis de el desenvolupament organitzacional, el diagnòstic ha passat de ser un enfocament purament conductual a ser una diagnosi empresarial estratègic i integral, i de considerar les intervencions humanes de forma aïllada a explorar les interaccions de les persones en el context en el qual operen.

El diagnòstic efectiu de la cultura organitzacional i les fortaleses i debilitats estructurals i operatives són fonamentals per a qualsevol intervenció reeixida de desenvolupament organitzacional.

Models de diagnòstic organitzacional

Molts professionals utilitzen models desenvolupats per consultors experimentats i investigadors que l'han aplicat per guiar les seves investigacions.

Aquests models especifiquen característiques organitzacionals que han demostrat ser crítiques en el passat. Els models estandarditzats també ajuden els consultors a mantenir coherència en tots els projectes.

Lamentablement, a l'treballar amb els models disponibles es corre el risc de generar moltes dades que són difícils d'interpretar. Igualment, de fallar a l'abordar reptes i problemes crítics per a l'organització, i no reflectir característiques distintives de la mateixa.

Per evitar aquests inconvenients, els consultors s'adeqüen els models estandarditzats per adaptar-se a l'organització i les seves circumstàncies.

Els models de diagnòstic organitzacional poden estar dins de sistemes oberts o sistemes tancats.

Model de sistemes oberts

Els models de sistemes oberts suggereixen que tots els components dins d'una organització es troben interrelacionats. Per tant, a l'canviar un component es tindrà un efecte en els altres components.

Els models de sistemes oberts consideren addicionalment l'entorn extern de l'organització i prenen en compte els seus efectes en les decisions i els canvis.

Això suscita la idea que les organitzacions són un conjunt de funcions extremadament complexes de tasques, lideratge, canvis i presa de decisions.

Tot i que aquesta complexitat és massa aclaparadora per considerar-la tota alhora, el model de sistemes oberts recolza el concepte que el tot és més fort i efectiu que cada component individual per si sol.

retroalimentació

El model de sistemes oberts és interessant perquè admet un cicle de constant retroalimentació durant tot el procés.

Es consideren les entrades, com la informació i el capital humà, transformacions com els components socials i tecnològics, i els productes (béns, serveis i capital intel·lectual) dins el context de l'entorn extern en què opera l'organització.

En cadascuna d'aquestes categories hi ha una constant retroalimentació, que serveix per fer avançar l'organització. També serveix per tornar-, per replantejar conceptes o idees que no van funcionar i necessiten millorar-se.

Això és similar a la idea de fomentar l'assaig i error: assajar moltes coses i mantenir la que funcioni. La comunicació es pot considerar un component important en aquest model, per garantir una retroalimentació efectiva i oportuna.

Model de sistemes tancats

El model de sistemes tancats no promou la flexibilitat i adaptabilitat, ja que ignora completament l'entorn extern i se centra completament en els components interns.

En l'actualitat, ignorar les forces externes és un signe d'una organització feble, condemnada a la crisi o a l'fracàs, perquè no estarà preparada adequadament per enfrontar els canvis que sorgeixin.

A més, els models de sistemes tancats recolzen el concepte de fer les coses de forma correcta.

Això limita el creixement de l'organització i dels membres del seu equip, perquè no promou cap tipus de desenvolupament ni fomenta l'aprenentatge organitzacional, el que novament és imperatiu en el món canviant d'avui dia.

tècniques

Mètodes de diagnòstic

Hi ha moltes maneres d'analitzar i diagnosticar organitzacions i els seus fenòmens. Els següents són els mètodes utilitzats més freqüentment:

- Qüestionaris.

- Entrevistes.

- Observació.

- Anàlisi de registres, circulars, informes d'avaluació i una altra literatura organitzacional.

- Anàlisi de dades d'organitzacions i de diverses unitats.

- Equips de tasques i grups de tasques.

- Tallers per a identificació de problemes / resolució de problemes.

- Seminaris, simposis i programes d'entrenament.

- Registre i examen d'incidents crítics.

procés general

El procés per a utilitzar l'eina de diagnòstic organitzacional ha estat primer entendre l'organització i la indústria amb la qual s'està treballant.

Després es realitza una investigació i s'entrevisten a membres dins de la indústria. Es creen preguntes estructurades per a les entrevistes amb alguns membres clau de l'organització a diagnosticar.

També es tracta d'estar presents en les oficines i passadissos de l'organització per observar en marxa alguns dels aspectes organitzatius.

A partir d'aquí es va a la documentació, que és un procés bastant simple i directe per dividir la informació que s'ha escoltat, anotat i observat en el model de diagnòstic organitzacional.

Tècniques d'intervenció

Amb el diagnòstic organitzacional les organitzacions es fan més efectives a l'promoure reduccions en les diferències entre poder i estatus. També en la comunicació oberta, en la presa de decisions participativa, en la cooperació, solidaritat i desenvolupament de l'potencial humà dels seus membres.

Per promoure el canvi i el desenvolupament, els consultors de desenvolupament organitzacional van desenvolupar una àmplia gamma de tècniques d'intervenció. A continuació, un resum d'aquestes intervencions, agrupades per la part de sistema organitzacional a què està dirigit més directament.

recursos humans

El canvi o selecció d'habilitats, actituds i valors a través de programes i cursos de capacitació, reclutament, selecció, assessorament, col·locació, i programes de maneig de l'estrès i manteniment de la salut

Comportament i processos

Canvis en els processos d'interacció, com ara presa de decisions, lideratge i comunicació, a través de la capacitació, la formació d'equips, la consulta de processos, i la intervenció de tercers per a la resolució de conflictes.

Retroalimentació de les dades de l'enquesta per a l'autodiagnòstic i la planificació de les accions.

Estructures i tecnologies organitzacionals

Redisseny de treballs, procediments administratius, mecanismes de recompensa, divisió de la feina, mecanismes de coordinació i procediments de treball.

Metes, estratègies i cultura organitzacional

Promoure la clarificació d'objectius i la formulació d'estratègies a través de tallers i exercicis. Facilitar els vincles de cooperació entre les organitzacions. Examinar i canviar les cultures corporatives (valors, normes i creences).

exemple

El diagnòstic organitzacional és una forma d'intervenció, ja que interromp les operacions rutinàries de l'organització. Pot afectar les expectatives dels membres pel que fa a l'canvi, i pot influir en com pensen sobre si mateixos i la seva organització.

Cas de la NASA

Es pot fer una anàlisi de l'intent de la NASA d'implementar la innovació oberta, que era compartir idees i resoldre problemes amb altres organitzacions a tot el món, en resposta a les seves retallades pressupostàries. El seu sistema de recursos humans es pot definir de la següent manera:

- Un treball no estructurat: molts projectes executant-se sobre la marxa a el mateix temps.

- No hi ha processos que determinin com o què estudiar dins dels projectes.

- Hi ha jerarquies i processos clars, el que permet l'èxit en un camp que necessita tanta experiència.

- Proporciona un mètode de com fer tasques basades en qui vol treballar en què, quin conjunt d'habilitats funciona, etc.

- Una cultura de no acomiadar persones.

- Molts contractistes a l'oficina, els quals van ser els primers a ser acomiadats durant les retallades pressupostàries.

- Membres de l'equip molt ben tractats.

- Topalls baixos de compensació, encara que això no impacta la cultura organitzacional. La gent vol ser-hi i per això accepten límits salarials més baixos.

- Els empleats pensen en la NASA com un ocupador superior, perquè permet a la gent ser innovadora i contribuir a una nova idea, o alguna cosa que no s'hagi fet abans.

intervencions realitzades

En aquest cas, l'organització no estava comprant la idea de la innovació oberta. Aquest era un projecte dissenyat per poder seguir assolint els resultats de qualitat de la NASA. Es requeria col·laboració externa de la NASA, a causa dels canvis en l'entorn extern, que eren les retallades pressupostàries.

Es van introduir intervencions com ara sessions de capacitació, oportunitats de retroalimentació, recompenses per participar en la innovació oberta. També es va crear una llista de verificació per fer que la innovació oberta fora utilitzable per la NASA.

Totes aquestes intervencions preses pels agents de canvi en el cas de la NASA finalment van funcionar per conciliar els conflictes creats per la disminució dels recursos, l'ansietat de supervivència, la disminució de la motivació i la resistència a l'canvi.

Les intervencions apropiades, com treballar per alinear la visió de l'empresa amb la realitat de les operacions quotidianes, poden utilitzar-se per conciliar i obtenir resultats positius quan hi ha conflictes.

referències

1. WikiLingue the free encyclopedia (2018). Organizational diagnostics. Pres de: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosi and Development. RapidBi. Pres de: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organizational Diagnosi: What You Need to Know and Why Organizations Need Our Help. CPHR Manitoba. Pres de: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). When should one completi an organizational diagnosi? Pres de: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnosi: Approaches and Methods Chapter 1 (PDF). Pres de: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Unit 8 Organisational diagnosi: tools and techniques (PDF). Pres de: egyankosh.ac.in.