- model
- Tipus de lideratge
- Nivell 1: Dir
- Nivell 2: Vendre
- Nivell 3: Participar
- Nivell 4: Delegar
- avantatges
- desavantatges
- exemple
- nivell 1
- nivell 2
- nivell 3
- nivell 4
- referències
El lideratge situacional és un model de lideratge que va ser desenvolupat al llarg de diverses dècades per Paul Hersey i Kenneth Blanchard. El seu camp d'estudi és la manera en la qual el comportament d'un capitost canvia en funció de l'tipus de persones a les que hagi de dirigir i el seu nivell de desenvolupament.
Una de les principals idees d'aquesta teoria és que no hi ha una única manera de comportar com un líder. Per contra, elements com la situació o el nivell de maduresa tant de l'capitost com dels seus seguidors de determinar quina és la millor estratègia a seguir per liderar de forma eficaç.
Font: pixabay.com
En l'actualitat, els dos autors que van crear el model han creat cadascun la seva pròpia companyia, de manera que la teoria sobre el lideratge situacional ha seguit dos camins diferents. En aquest article veurem els punts que tenen tots dos enfocaments en comú, a més de les seves principals avantatges i desavantatges.
model
La base de el model de lideratge situacional és la idea que no hi ha una sola manera de dirigir a una persona o un grup. Per contra, en funció de factors com les característiques dels seguidors o la naturalesa de la tasca a realitzar, cada situació requereix una manera diferent de portar les regnes.
Segons aquesta teoria, un bon líder ha de ser capaç d'adaptar el seu comportament i manera de dirigir a l'entorn concret en què es trobi. En els seus estudis, Paul Hersey i Kenneth Blanchard van tractar de diferenciar quins eren els tipus de lideratge més comuns, i amb quina mena de subordinats era més eficaç cada un d'ells.
El model de Blanchard i Hersey distingeix entre quatre tipus de lideratge en funció de la quantitat de comportaments directius que té el dirigent, i de el suport que mostra als seus subordinats.
Així mateix, es distingeix entre quatre «nivells de maduresa» dels empleats en funció de la seva competència per dur a terme la tasca que han de realitzar, i el grau de compromís que estan disposats a adquirir amb les seves obligacions i la seva motivació per complir-les.
Tipus de lideratge
Segons Blanchard i Hersey, un líder ha d'adaptar la seva forma de comportar-se amb els seus subordinats principalment en funció de l'nivell de maduresa d'aquests.
Així, en funció de si han de ser molt directius (és a dir, donar ordres) i de si han de mostrar suport als seus empleats o no, poden distingir quatre nivells de lideratge.
Aquests quatre nivells es coneixen amb diversos noms diferents, però els més comuns són els següents:
- Dir.
- Vendre.
- Participar.
- Delegar.
És important destacar que cap dels quatre estils és millor que els altres; per contra, cada un d'ells serà més o menys útil en funció de la situació. A continuació veurem en què consisteixen exactament.
Nivell 1: Dir
El nivell 1 també es coneix com a «dirigir». En aquest tipus de lideratge, el cap ha de tractar amb empleats que no són competents en les seves tasques, i que a més no estan motivats per fer-les bé. En general, els seguidors amb els quals és necessari usar aquest estil simplement són nous en el seu treball i no tenen experiència.
Quan una persona encara no ha adquirit prou experiència com per fer les seves tasques correctament, la manera més eficaç d'liderar-la és donar-li directrius clares que pugui seguir. Per tant, l'enfocament en aquest nivell es posa sobretot en els objectius a aconseguir, i no en la relació entre líder i subordinat.
En aquest nivell, l'empleat rebrà informació per part de l'líder no només sobre el seu objectiu final, sinó sobre cadascuna de les tasques intermèdies que ha de dur a terme.
El desafiament aquí és no sobrecarregar la persona amb dades i instruccions, i ajudar-la a desenvolupar-se perquè pugui acabar adquirint cert grau d'autonomia.
Nivell 2: Vendre
El segon nivell de lideratge és més adequat quan la persona desitja començar a treballar de manera independent però encara no té les habilitats necessàries per poder fer-ho correctament. És a dir, la seva motivació és alta però els seus coneixements tècnics són insuficients.
El major problema que experimenten els seguidors en aquesta situació és la inseguretat. Per això, en aquest nivell un líder ha de ser capaç d'explicar el per què de les seves instruccions al seu empleat, i prestar atenció als seus suggeriments, dubtes i preocupacions.
El segon nivell es diu «vendre» perquè el líder ha de poder convèncer els seus subordinats la manera que ell considera correcta de dur a terme les tasques, a més de la idea que estan capacitats per realitzar-les.
Aquí, el cap segueix sent el que pren les decisions; però els subordinats poden opinar i proposar millores. El líder ha de ser capaç de elogiar quan aconsegueixin progressar o descobreixin una manera innovadora de realitzar les seves tasques.
Nivell 3: Participar
Aquest nivell està especialment indicat quan els seguidors ja són capaços de realitzar les seves tasques per si mateixos, però per algun motiu han perdut part de la seva motivació.
En general, a causa d'un increment en les seves responsabilitats, poden començar a creure que se'ls està explotant; això faria que augmentés la seva inseguretat i treballessin pitjor.
El principal objectiu de l'tercer nivell de lideratge és tornar-li la motivació als empleats. Per aconseguir-ho, el dirigent ha de fer-los participar activament en els processos de presa de decisions de l'equip. Alhora, haurà donar-los suport i mostrar-los les coses que s'estan fent bé, perquè recuperin la seva confiança.
Per tant, en aquest nivell, el líder ha de centrar-se principalment en donar suport als components del seu equip, en lloc d'en donar-los ordres o instruccions.
Nivell 4: Delegar
L'últim nivell de lideratge és útil quan els empleats no només són capaços de dur a terme les seves tasques sense ajuda, sinó que a més es troben totalment compromesos amb elles. Per tant, ja no necessiten ni instruccions per part de l'dirigent, ni el seu suport constant.
El desafiament que es troben els líders en el quart nivell és que han de ser capaços de confiar en els seus subordinats. Aquests han d'informar als seus superiors dels seus progressos de la manera que considerin més adequada. A més, poden demanar-los ajuda en moments puntuals quan tenen algun dubte que no saben resoldre.
avantatges
El model de lideratge situacional pot ser molt útil en la majoria de contextos si s'aplica correctament. En lloc d'oferir una única manera de portar un grup de persones, aquesta teoria ofereix diverses alternatives.
Això permet als dirigents ajustar-se millor a les tasques que tinguin entre mans ia les característiques dels seus empleats.
D'altra banda, quan un líder és capaç de comprendre realment als seus subordinats i dirigir-los d'una manera eficaç, aquests tendeixen a desenvolupar tant les seves habilitats per dur a terme la seva comesa com la seva motivació.
De fet, quan s'empra el lideratge situacional correctament, els empleats van avançant de manera espontània a través dels diferents nivells de maduresa. Això provoca que, a el cap d'un temps, el líder pugui relaxar-se i delegar gran part de les seves tasques en el seu equip.
desavantatges
No obstant això, com passa amb gairebé tots els models psicològics, la teoria de l'lideratge situacional també compta amb una sèrie de desavantatges que fa que no sigui apta per a totes les situacions.
El principal inconvenient d'aquest model és que, per a un líder inexpert, pot arribar a ser extremadament complicat entendre quin nivell de maduresa té cada un dels seus empleats.
Per tant, fins que no adquireixi més experiència treballant amb equips, podria ser-li més útil tenir un model únic de seguir en la seva relació amb ells.
D'altra banda, a l'seguir el model de lideratge situacional, un dirigent haurà de comportar-se obligatòriament de manera diferent amb cadascun dels seus subordinats.
Això implica que a alguns dels empleats se'ls deixarà llibertat gairebé absoluta, mentre que a altres se'ls dirigirà en pràcticament totes les seves tasques.
Això pot causar ressentiments entre els empleats, que en ocasions podrien sentir que estan sent tractats de manera injusta. Aquest inconvenient no està present en altres models de lideratge, que plantegen tractar a tots els subordinats per igual.
exemple
A continuació veurem un exemple de l'evolució d'un subordinat a través dels quatre nivells de maduresa, i de el canvi en el comportament del seu cap amb ell.
nivell 1
A. acaba d'arribar a la seva nova empresa, i encara no sap ben bé com fer les seves tasques. Se sent bastant insegur respecte al seu nou lloc; i el seu cap, per tant, decideix donar-li cada dia una llista de tot allò que ha de fer, sense tenir gaire en compte la seva opinió.
nivell 2
Després d'uns mesos en el seu nou lloc, A. se sent molt més segur realitzant les seves tasques, però encara comet bastants errors. No obstant això, està una mica cansat de no tenir cap independència, i vol començar a entendre el per què del que se li mana.
El seu cap, a l'detectar el canvi, comença a explicar-li moltes de les decisions que pren, però segueix donant-li ordres que A. ha de seguir.
nivell 3
Un temps més tard, A. comprèn gairebé a la perfecció les seves responsabilitats i la millor manera de dur a terme les seves obligacions. No obstant això, se sent desmotivat, ja que encara no ha arribat la llibertat que volia, i pensa que els seus superiors no confien en ell.
El cap d'A es dóna compte d'això, i comença a donar-li menys instruccions concretes ia donar-li més llibertat per prendre decisions. Alhora, l'afalaga quan fa alguna cosa especialment bé, i li ajuda cada vegada que té un problema que no sap resoldre. A poc a poc, A. torna a recuperar la seva motivació i millora encara més en el seu treball.
nivell 4
A. ha arribat a un punt en què és capaç de realitzar les seves tasques gairebé a la perfecció, ia més se sent un expert en elles i vol fer-les el millor possible.
El seu cap tot just intervé en el seu treball; tan sols li ajuda quan A. vol fer-li alguna consulta concreta, a més de explicar-li els objectius generals en els quals ha de centrar-se.
referències
- "Situational leadership model (SML)" a: Tools Hero. Recuperat a: 27 novembre 2018 de Tools Hero: toolshero.com.
- "Situational Leadership - Meaning and Concept" a: Management Study Guide. Recuperat a: 27 novembre 2018 de Management Study Guide: managementstudyguide.com.
- "What is Situational Leadership? How Flexibility Leads to Success "a: St. Thomas University. Recuperat a: 27 novembre 2018 de St. Thomas University: online.stu.edu.
- "Situational theory of leadership" a: Very Well Mind. Recuperat a: 27 novembre 2018 de Very Well Mind: verywellmind.com.
- "Situational leadership theory" a: Wikipedia. Recuperat a: 27 novembre 2018 de Wikipedia: en.wikipedia.org.